编者按：1月11日，中欧商业在线携手华东理工大学教授、《赋能团队》作者高松教授，传世智慧创始人&总裁、《华为铁三角工作法》作者范厚华老师，围绕以下三个部分进行分享：

　　在全新的这个时代，我们看到管理者面临越来越大的挑战，尤其在VUCA时代，企业的创新面临很多的问题。如何创新、如何应对这些变化、如何让整个组织充满活力和能量，已经成为企业管理者最重要、最关注的一个课题。

　　新生代员工与60后、70后，甚至80后都是有所区别的，这类员工更加自我，拥有的物质更加充分，在这种情况下，如何激励他们、培养他们、激活他们，让他们发挥更大的价值，是值得每位管理者思考的。我们会发现很多传统的方法已经不再适用，如果只拿物质来做激励，未必能有很好的效果。

　　有没有一种可能：有一种组织既可以给予金钱的奖励，又可以给予精神的回报。这种精神的回报恰恰是我们传统组织所提倡的——幸福感、成就感和成长发展。这种组织所给予员工的回报是非常巨大，且具有能量的。我们又如何平衡这两种回报，从而激活企业的员工？

　　事实上，对于我们每一个人而言，我们都需要时刻警醒和反省。我们为什么要工作？什么样的组织是我们应该选择的组织？很多小伙伴可能会想：现在我工作是为了未来的经济自由，我忍受现在的一切，将来经济自由以后，我就可以真正做我喜欢做的事情了。

　　事实上有没有一种可能，你的工作刚好是你非常喜欢做的事，你也非常喜欢你所在的组织，是否存在这样的组织？其实现实中，大部分组织都出现了较为严重的内卷。很多人会问：到底什么样的组织才是我们需要的组织？有些组织把人当工具、有些组织把人当动物、有些组织把人当人，所以你在选择的时候，应该先闻闻这个组织的味道。有些企业内部，充满了公司，我们看不到能激发人能量和活力的机制，所以这是需要我们做反省和深入思考的。

　　被管理界誉为科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒，他在《科学管理原理》中表述：“管理就是确切地知道要别人去做什么,并使他用最好的方法去干。”这个定义看似是没有任何问题，但是我们仔细思考，我们就会发现这是一个非常确定性的答案。

　　对于我们来说什么是真正的管理？管理的本质应该是从人性出发，也就是如何组织和动员大家围绕组织目标而奋斗，这就必须要激发人性，从人性的根本去思考问题。

　　近几年，有一股新的潮流被掀起，这股潮流便是——赋能。赋能是创造全新组织环境，激发一线团队和员工内在能量，进而敏捷适应环境变化的一个全新思维。它从内而外地激发人内心原有的能量。赋能的本质是点燃，当组织内部每一名员工的内心被点燃时，组织就会呈现光明。谷歌拉里-佩奇讲到：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能”。

　　有本书叫《赋能》，正是讲述了：美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔，联合特种作战司令部迅速崛起，构建了一个可以在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。

　　书中描述，美军在阿富汗作战的过程当中，需要经常应对迅速变化的恐怖组织和无处不在的训诫反应，所以斯坦利把组织分解成无数个小型team，这些小团队又组成一个大的团队。这是一种全新的组织作战模式，每个小团队大约10~12人，他们手持信息终端，能够呼唤炮火、呼唤飞机、呼唤导弹，能够自主决策。这种模式，极大的发挥了美军的战斗力，使整个美军在阿富汗的战力提高了17倍之多。这个故事给我们带来极大的启迪，很多组织的问题正是因为组织设计导致的问题，有没有一种全新的范式，能够带给企业全新的模式，创新性的去变革企业的组织，来应对VUCA时代的变化。

　　事实上，现在已经有这样的组织模式，比如：华为的铁三角；戈尔公司（没有老板的扁平化的网络规划组织）；美国全食超市Wholefoods（基层团队执行着自治制度）；阿里（三台模式赋能一线）等，所有的这些管理潮流其实都在朝着一个方向去发展，这种赋能型的组织方式或模式，它的背后的底层管理逻辑是什么？我们必须要深入思考，深入思考它的原点，我认为还是应该从传统组织的问题去做思索。

　　在VUCA时代传统组织会落伍，最大的一个问题是创新者的窘境经典散文欣赏。前两天我与GE中国原副总裁许正老师以及北大的路江涌教授，一起探讨了关于通用电气GE分拆的启示录。一家非常伟大的公司，在近年来陷入了窘境，将一家公司分拆成三家公司，分别是航空领域、医疗领域和能源领域的三家公司。现在它的股价是它高峰时期股价的1/5。

　　为什么GE在1981年到2001年，获得了非常成功的发展，股价暴增，2001年达到顶点，而在随后的20年里大幅下滑，这个问题给我们带来非常大的启示。特别是这20年，最大的问题在于它的创新出现了问题。

　　它本来是想做工业互联网的一个创新，但这个创新没有完成，导致整个工作效率降低、业绩大幅下滑。为什么创新会出现窘境？我个人认为非常重要的一点是确定性的思维和组织的惰性导致的。GE从摩托罗拉引进了6σ质量管理的方法。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是在所有过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。在质量管理当中，我认为没问题，6σ是非常好的工具，但是问题在于它的泛化，当把6σ泛化到所有的管理领域，它的背后其实是对确定性的追求。比如说：我希望一切都是可控的，但是恰恰在2001年的911事件之后，整个世界发生了巨大的变化，这个变化是无法控制的，也从而导致了一系列的问题经典散文欣赏。

　　创新需要宽松的环境、充分的授权，它不是追求确定性，而是和不确定性共舞，这才是这个时代需要呼唤的全新管理范式。很显然GE的分拆意味着传统组织范式的破产，这样的范式，追溯根源，最早来自于泰勒的科学管理思维。泰勒做了一个实验，他在伯利恒钢铁厂实验的时候，人均的日产量提升了268%，工资提升63%，他是怎么做到的？很简单，他用分工协作流程标准化，大大提高生产能力。比如：他把一个复杂的工序分解成10个工序，每1个工序都有1个标准化的动作，只要工人按照这个标准化动作做到最优，就会使整个效率得到提升。这个方法可以说在当年是非常大的创新。正是由于这样的分工协作流程标准化，让整个生产效率大幅提升，成本大幅下降。

　　再比如当年的福特T型车，那时候汽车是非常昂贵的，T型车如何能够开进大众百姓家中，其核心原理就是通过大规模的流水线，大幅降低汽车的成本。流水线的核心就是分工协作，流程标准化，所以这是非常大的创新，它对于科学管理思想下的组织也产生了巨大影响。这种组织最早被马克思韦伯称为“科层式组织”，科层式组织就像一部机器，上下是分层的，高层是决策者，中层是管理枢纽，低层是执行者。同时，同样一件事情由不同的部门，按照各自的标准协同完成。这种组织的好处在于：如果目标是稳定的，就会非常高效并且成本很低。20年前这种组织模式对于GE是非常有作用的，但就目前而言，最大的问题在于无法应变。当一线出现大量的问题和新情况的时候，它很难快速响应并解决。一线是最快、最直接接触到信息和问题的，但是决策又是在高层，这中间产生了巨大的信息差。决策者不是执行者，而遇到真实问题的人又无法决策，听到炮火的人无法决策，就会导致整个组织的僵化和反应的缓慢。

　　另外一方面，横向协同的部门又会因为部门墙很多，不同的部门有各自的KPI，各部门要围绕自己的KPI去奋斗，部门最优一定不是整体最优，这就会导致大量管理协同的问题产生。

　　第一个问题就是所谓的执行力问题，我们现在的管理者把什么都往执行力的框里去装，事实上，很多其实是决策问题。我个人认为，所谓的执行力其实是要让下面人的勤奋和奋斗，去掩盖上面人决策的失误，这是执行力所谓的本质。决策者和执行者是分离的，势必造成决策失误。另外还有就是传统的部门墙，各部门有各自KPI，各部门重点考虑自己的KPI，而我们要做的是一个整体的事情，它由不同的模块共同实现。这两个问题就都导致了整个组织的僵化和难以创新。

　　而第二问题就极其重要了——人被物化。如果说管理组织是架机器，人就是螺丝钉，被管理控制纪律规则，让人为了达到目标而被物化。人愿意被物化吗？答案是不愿意的。例如：我们看到了富士康当年的事件，大规模流水线是对人性最大的摧残。当工人每天几千次去拧螺丝的时候，他的反应就会变成看到类似形状的东西都想去拧，这种流水线分工标准化、流程化，是对人最大的摧残。不仅是富士康流水线的工人，还有快递小哥，外卖小哥，他们在算法中拼搏。再比如我们传统组织中的白领、打工人，很多时候做的工作其实是没有价值的，更多的是为了组织的内耗而在做工作。所有这些问题的核心其实是来自于内卷、来自于人性。传统组织用绩效来考核，比如GE的九宫格、活力曲线%的人淘汰，利用“胡萝卜加大棒”的方式。人的贪婪和恐惧就是它的根本，通过贿赂人去完成工作，这是传统组织的一个。

　　第二次世界大战时期，通用汽车把所有的工厂改造成了军事工厂。其中有一个工厂专门生产轰炸机的零部件，为了应对紧张的战事，它必须把大量的时间和产能投入到紧张的生产中。但是，当时的生产效率遇到了很多困难，物质激励也难以奏效。于是，军方就提出开一架轰炸机来工厂，让每一个员工参观，进而激发员工的士气。工厂经理认为这是不可能的事，但是抱着试一试的态度，采取了这项意见。当所有工人发现自己日常生产的零部件，被应用到轰炸机中并起到相应作用，以及自己的工作在战争中的重大意义时，奇迹发生了——整个工厂的产能大幅飙升。

　　这个案例告诉我们，管理的背后一定有我们所不知道的神秘力量在起作用，比如人性。而发现这个神秘力量的管理学家是彼得·德鲁克。他将通用汽车作为研究对象，用了18个月的时间撰写了《公司的概念》。在书中，德鲁克提出：要培养有管理能力的、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区。我们都知道，通用汽车最早是事业部制组织结构的一家公司，事业部的本质其实就是分权，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。

　　那么，当他把这个结论在《公司的概念》这本书中彰显出来时，他说：人可能不仅是经济人，可能还是社会人。只是在上世纪那个年代，这个观点实际上是不被所有人认同的，包括通用汽车的总裁——斯隆，他是反对这个观点的。

　　这本书虽然没有得到通用汽车官方的认同，但是它的竞争者认为这本书是有道理的，所以他们在内部开展了《我为什么工作以及为什么热爱工作》的竞赛，2/3的员工（30万员工）参加建言献策，取得非常好的效果。

　　但是我们必须要知道，在那个年代，事实上还没有到赋能时代来临的时候，但是当年已经产生了这样的一个思路和思想，这就需要我们要更加深入的思考，到底什么是赋能？赋能激发的是人什么样的东西？

　　刚才我们分析了传统组织由于专业化分工导致人被物化，通过贿赂人去做工作，也就是我们所说的绩效主义，包括胡萝卜加大棒的机制激发了人的什么动机。恐惧、贪婪、好胜、纪律，这都是人性的一部分，运用这些方法都是非常有效的。但是，我们也看到了人性还存在的另外一部分，比如德鲁克所描述的，当年通用汽车轰炸机工厂的参观，激发了人的好奇心、创造力、自我价值实现和自我成就感，通过点燃尊重和自由的方式来激发人的动力。

　　刚才我们聊了关于组织回报的问题，一个是物质的，另外一个是精神的。事实上现在很多企业已经在打造赋能型组织，朝着激发组织活力的方向去走。人是需要持续成长的，一个组织如果能让人持续成长，那么这个人就会产生创造价值的幸福感和自我实现的渴望。

　　这就是说明，为什么很多创业者、企业家能够克服千辛万苦、日夜辛劳、持续坚持，很大的原因在于他有成就感。在克服艰难之后，达成成功的那一刻，会获得巨大的成就感和幸福感。但有个前提，就是所有的事是这个人有决策权的，也就是说命运是掌握在他自己手里的，在这个过程当中不断获得反馈和回报，就会产生巨大的成就感。

　　这里我想总结一下我对赋能组织的一种理解和定义：我们认为赋能组织是一个生命体，传统组织是机械系。在这个时代，只有自然组织的生命体才能自适应和进化。如果组织是生命体，它便是一个自组织、自驱动、自管理的开放系统，而这个生命体的核心在于，对人性善意的激发，也就是说赋能不是赋予人能力，而是激发人内心原本就具备的良知和能量，这是赋能的根本含义。这是我今天想讲的最重要的内容，能量人人都有，只是需要组织去点燃和激发它，我们不是受益它、不是创造它，而是发现和点燃它。这个需要管理者们做一个全新的思考。

　　当我们去点燃人性的光明面，整个组织就会充满光明，如果我们点燃是它的黑暗面，组织内部就会产生公司斗争、组织内耗。

　　蔚来-汽车，正在致力于打造一个以用户为核心的组织。例如它的汽车环绕立体声音响，为了给用户带来全场景沉浸式体验，需要开发一个功能，这个功能就是为了让用户在忙碌一天回家后，在家楼下点根烟，听听音乐，沉淀下思绪，让用户能够完全沉浸在其中。因此由用户、外部专家、内部专家临时组建了一个共创小组进行研发，当这个功能开发出来后，这个小组就解散了。所以我们看到了全新的内部组织，是基于任务的，并被充分授权的，而且是非常敏捷高效的全新组织形态，这是非常值得去研究和学习的。

　　再比如字节跳动，张一鸣提出来“context，not control”，通过给予更多背景信息和上下文的方式，来激发员工的工作热情和创造力，而不是用“控制”来管理团队。传统的组织管理是自上而下的管理，通过审批流程、规则、会议，任务驱动，但是全新的组织是团队自我驱动的，它需要集齐智慧、快速执行、充分的外部信息输入、参与感和激发每个人的创造力，而且它可以规模化，这是非常重要的思想。

　　字节跳动所引入的OKR管理工具，给整个的管理带来了巨大推动作用。它的组织生机勃勃、充满了生命力，不像传统组织看起来这么干净、清晰，但它恰恰适合这个时代这种全新的变化，这是全新的组织范式和组织文化。

　　如何建设一个赋能型组织？如何建设一个自我驱动型的组织？如何让我们的组织从蒸汽汽车变成高铁？在这里，我给大家一个公式，即：赋能=赋权+赋信+赋才+赋利。

　　先剖解一下什么是赋能，有几种不同的组织方式，比如三台架构：分为前台、中台和后台。铁三角就是非常典型的组织，前台是面向以客户为中心的组织，中台是支撑前台的人生哲理语录长句，它并不是管控枢纽，后台其实是面向更加长远的组织根基，这样一种组织模式。

　　赋权的本质就是让听到炮火的人去做决策。刚才我也讲了，只有人真正掌握自己的命运，有决策权，整个组织才能真正敏捷起来，每个人的最大潜能才能被激发出来。同时，我们看到它一定是面向客户价值创造的一个组织，以客户为中心的组织。事实上不仅是华为铁三角，有很多组织已经赋予一线更多的权利，包括目标制定的权力。像OKR的实行，OKR是典型目标管理。大家都知道目标管理的本质不是KPI，它不是一个绩效考核工具，目标管理工具的本质是以目标为牵引，把组织所有人的力量在一个点上聚焦起来，有效行动。而OKR的本质是目标协同，这个协同的核心是自我设定的，每个人设定自己的目标，由参与和共创产生的。所以我们看到很多组织现在做OKR，但是都把OKR做成了KPI，实际上没有真正的把握OKR的精髓。它的精髓，第一就是参与自我设定；第二，结果目标不用于绩效考核。OKR不仅是目标设定的权利，还有自己团队的组建权，甚至领导的选择权。

　　比如巴西赛事企业，所有的员工、部门领导都由他们投票决定，包括他的伙伴能不能加入他的团队，都是由他们自己决定的，他们自己决定目标、决定团队，以及决定如何达成目标的路径，把命运掌握在自己手里。真正的幸福不是躺在那里就能获得的，而是在奋斗的过程当中获得。一定要让他奋斗才行，所以我们要充分授权。

　　打造信息平台的核心，让信息透明化。前台小团队要能够真正成为经营体并围绕客户创造价值，就一定要给它充分的信息支持、服务支撑、专业化的支撑、信息化平台的支撑以及资源的有效分配，这些资源的有效分配并不是自上而下的。原来的权力职能部门把资源掌握在手里，其实他在下放权力的时候，资源分配并不能有效分配人生哲理语录长句，而是凭他的感觉和直觉。未来，这样的权力部门，应该变成服务支撑平台，真正的决策权、资源的受益权应该下沉到一线去，由一线去做决策，这是非常重要的，所以华为铁三角有两个三角，一个在前台，一个在后台，他们是相互支持和支撑的。这就需要企业整个职能部门去做转型，转型成平台支持和服务平台，不是上下关系而是前后关系。

　　赋才是复合型组织极其重要的一个方面，赋才的核心是从传统的领导梯队直接赋能一线。对比发现，在赋能型组织和传统组织中，所需要的人是不一样的。在传统组织中，需要听话的人、能够规范导向的人。但是在赋能型组织中人生哲理语录长句，则需要自主导向的人。能自己规划目标、自我驱动、自我达成目标的这类人。他们的角色会发生变化：后台要从棋手到园丁；中台要从管理枢纽到服务平台；而前台要从执行者到经营者，这和传统组织有巨大的区别。

　　拉姆查兰撰写的《领导梯队》一书，我认为在赋能型组织时代或组织类型上失效了，也就是说传统组织认为基层能力是比较低的，所以只要执行就行了，每上升一个层次，它都有一个gap，需要你提升能力。但其实在赋能型组织中，在前线，它就是一个经营主体，所以在前线打仗的前台应该具有经营能力，它的核心含义就在这里，真正有经营思维的人在前台。

　　这样的人是怎么培养的？其实人的成长是个持续的过程。哈佛大学的研究发现：人的成长需要不断的跃进、不断的提升。每个人成长的本质是对世界、自己、社会、他人更加清晰的认知，能洞察这样一种关系，更加明晰这些的能力，坦率说是人一生的功课。组织内部能不能创造这样的机会，让每个人去发展，我认为一定是可以的。这种能力要在战斗中学习，在实战中试炼。

　　所以培训领域最新的方向，我认为应该是培训学习和组织的业务紧密融合、无缝对接。它的课程学习和工作运用完全要融合在一起，这才是正确的目标和方向。这种方向其实是未来组织去培养和发展人的核心，所以每个管理干部都应该成为人才培养的第一责任人。

　　这个责任人要具备4个角色，分别是：布道者、导师、教练、裁判，如果每个管理者都能成为人才培养的第一责任人时，他就会把人和事这两个融在一起，这是赋能型组织一个非常重要的特点。

　　赋利是让创造价值的人分享价值，探索基于前线利润绩效的利益分配方式。对于三台组织架构而言，最大的挑战在于前台的核心能力要求是非常高的。在传统组织中，有能力的人随着组织的台阶不断向上攀爬，越往上攀爬，权力越大，收入越多。但是在赋能型组织中，最有能力的人不是往上走，而是往前走。奖金的分配则是向前线倾斜，这样就会有更多的人愿意去一线奋斗。所以这又是这两种组织形态巨大的一个区别。

　　除了前、中、后三台的模式外，还有一种叫矩阵。当传统组织的职能部门不能马上有大的变化，而当下又有很多创新性任务的情况下，临时组建的创新性小组，不断以任务目标为核心去攻克，最终达成该任务后沉淀下来的组织，有些也会随时解散。也就是说，当我们面临前面是一团黑暗和迷雾的时候，可以组建一支小分队去探路，探清路后大部队再去前行。创新型的小分队，在传统组织内部是非常有效的。

　　有个案例可以帮助大家思考，奥托立夫是全球规模最大的汽车安全系统制造商。在中国，奥托立夫一直以创新和拯救生命工作为它的发展之本。因为奥托立夫为全球各主要汽车生产商研发和提供汽车安全系统产品，包括安全气囊、安全带、方向盘和行人保护系统，所以要非常严谨。为了确保安全，他们制定了非常严谨的标准流程。事实上，这正是它既有效同时又存在问题的地方，这会压制了它创新的可能性，它是一体两面的。奥托立夫在中国，要服务很多全新的汽车生厂商，比如新能源汽车，它的速度反应更快，要求成本更低，如何让奥托立夫在现有的基础之上做全新的创新，实现成本下降？

　　2018年8月，奥托立夫中国区成立了一个叫做Innovation SWAT的敏捷组织。SWAT类似一个“特种部队”，由产品研发、采购、质量管理、制造工艺所组成的跨职能边界的项目小组。这种团队发挥了巨大的作用，原因在于它独到的管理模式。团队都是T型人才，T型人才是一种复合型的多功能人才，同时它内部是多任务执行的网状组织架构，所以这个组织带来了很大创新的可能性。例如：组织成员在原来职能部门，只能从职能角度去思考问题，如果要降本，原职能部门只能和供应商谈判降价，但如果供应商说不能再降价了，这个降本就很难实现了。但是这个新的组织，可以从最初的设计开始考虑，通过设计替代供应商的产品。当它采用这样的方法实施时，供应商看到自己的可被替代性，就会自然让步选择降价。这种整合创新的模式给奥托立夫带来巨大的收益，就是成本下降的收益。

　　他们总结的经验就是：把真正的决策权给到负责的人，充分信任团队，最终实现了非常好的成效。不但成本降低，并且通过产业升级、改进了新产品的开发，加快了整个交付的速度。

　　赋能型组织的领导者一定要心正念、使命导向。这个时代已经改变了，只有真正健康成长的企业才能长存，而健康成长的企业往往是使命导向而非盈利导向的企业。如果企业只是为了赚钱而赚钱，是很难长期发展的。但是，只有少数的企业有着非常坚定的使命感，而这样的使命一定是可以让它长存的。

　　正如马斯克的内心认为：人类文明只是浩瀚宇宙中微弱的烛光而已,它倏忽而灭的。为了让人类这个烛光能够在整个宇宙更长久一些,所以要可持续发展。所以特斯拉很大的一个使命就是加速世界向可持续能源的转变。马斯克了不起的地方在于，他构建了一个看似遥不可及的伟大梦想，但同时又让这些梦想有实现途径，同时这个实现途径本身可以产生商业价值。正是因为他非商业的理性思维和强烈的使命感，引导着他的事业飞速发展和财富增长。

　　组织的目标不是把人当工具和资源，或者当动物，我认为把人当人的组织才会有真正的未来。当然这样的组织也是人人都是领导者的组织。

　　魅力型的领导，其实不适合赋能型组织，我们需要更多的是谦逊型的领导者，尊重和激发每一个人的潜力，这是这个时代真正需要的。当然我们也需要每一位员工，有真正的担当，每一个都需要对自己的命运负责，掌握自己的命运，不仅是为金钱，而是为实现一个梦想，实现自己的一个心愿，让自己的生命和价值更加有意义。

　　Visa的创始人——迪伊·霍克，在《混序：维萨与组织的未来形态》这本书中提出：健全的组织应该是开放的，是居于“混沌”和“有序”之间的“混序”组织。如果不能保持组织的开放性，它将会逐步衰退为稳定状态，成为“死”的结构。真正的勇者是能够容忍混乱与冗余的，敢于拥抱失败，并能持续进化学习、迭代、创新。

　　我个人认为赋能的本质就是无为，吕氏春秋有言：“夫君也者，处虚素服而无智，故能使众智也。智反无能，故能使众能也。能执无为，故能使众为也”。正如这句话所说的，管理者不用样样皆知，而是要懂得使用众人的智慧、使用众人的才能，什么都亲自执行反而是什么都做不了的。所以，当组织把舞台给到员工，每个员工要带着自己的使命，通过艰苦的奋斗，在过程中持续得到反馈，最终实现目标的那一刻，每个人就会获得成长，获得幸福感和成就感，这个时候组织的使命和个人的使命都富有深刻的意义，这样的组织，是战无不胜的。

　　最后，组织的制度和文化要同时建设，一方面通过赋权、赋信、赋才、赋利来建设组织的基本架构，另外一方面还需要组织文化的建设，这两者相互结合，打造一个全新的赋能型组织人生哲理语录长句，我认为这样组织才是未来的组织。